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    流媒體巨頭新賽點

    2020-04-29 08:20:28 21世紀商業評論 2020年4期

    張天闊

    2019年11月,迪士尼的流媒體付費服務Disney+正式上線,主打合家歡向內容,一個小時內獲得超過1000萬訂閱用戶。

    懸了兩年的靴子終于落地:2017年,迪士尼宣布下架奈飛(Netflix)平臺上的全部視頻,預告二者終有一戰。Disney+上線當天,迪士尼股價上漲7%,奈飛下跌3%。

    坐上流媒體的主牌桌,全球第一大傳媒娛樂集團準備已久,上線Disney+外,2017年收購了技術平臺BAMTech,2018年發布體育賽事直播的流媒體服務ESPN+,2019獲得流媒體平臺Hulu的全面控制權。為了這副起手的牌面,迪士尼投資近千億美元,外界也見識了其果決和雄心。

    全球流媒體產業仍處于上升通道,增長空間明確,然而,娛樂產業垂直整合的大勢下,就迪士尼、奈飛這樣意圖重塑格局的巨頭來說,肉搏已經開始,且步步驚心:短線賽點,是對北美和歐洲高APRU值用戶的爭奪;中線賽點,是對全球娛樂生產能力的整合調用;長線賽點,則是借道直面海量用戶的高黏度服務,攫取定義下一代娛樂內容的權力。

    多個贏家?

    在Disney +上線后,美國銀行組織了一項1000人參與的調查,65%的受訪者表示,Disney +不能替代奈飛,33%的受訪者則認為可替代,同時訂閱兩家服務的人中,有65人表示計劃放棄奈飛,這意味著奈飛可能失去大量訂閱用戶。

    小范圍的調研結果,佐證了看衰奈飛渠道黏性的觀點,理由是:娛樂產業垂直整合的邏輯中,內容為王,用戶切換渠道付出的成本極低。

    也有堅持看多奈飛的分析師最近發聲,認為Disney+訂閱用戶增長幅度已過巔峰,理由是,上線前1小時攬活1000萬用戶后,截至2019年12月底,用戶是2650萬人,至今年2月初,也只增長到2860萬。

    有分析師指出,Disney+的用戶增長曲線,與奈飛及音樂平臺Spotify大相徑庭,后兩者的訂閱用戶連續增長9年后,增量才開始下降。換句話說,Disney+上線伊始的用戶暴漲,源自品牌近百年積累的勢能轉化,屬于一次性變現,不可持續。

    第三種聲音則認為,迪士尼和奈飛遠沒到彼此蠶食的階段,SVOD市場(用戶付費流媒體市場)尚有足量的空間。

    據英國調研機構“數字電視研究”(Digital TV Research)的報告,美國SVOD付費用戶數量,預計從2019年的1.99億人增至2025年的3.07億,屆時,一個家庭會平均訂閱3.28個SVOD平臺,而2019年底則只有2.28個。這意味著,6年中,平均每個家庭將增加一個SVOD平臺,12家SVOD平臺會新增500萬付費用戶。

    德國云視頻服務機構 Grabyo 的結論一樣樂觀,其發布的《2020年視頻價值報告》顯示,未來5年,74%的用戶不再訂閱付費電視,而花更少的錢來訂閱感興趣的流媒體服務。Grabyo相信,只要價格實惠,用戶愿意訂閱4到5個流媒體服務。其中,35%的美國用戶和32%的歐洲用戶,均打算訂閱2個以上流媒體服務。

    值得注意的是,2020年,流媒體服務的全球滲透率預計達55%,超過付費電視滲透率(約50%)。“2020年流媒體戰爭將會真正影響用戶觀看習慣……靈活性、方便使用以及價格等特性,對用戶來說很重要。”Grabyo的 CEO Gareth Capon說。

    北美傳統付費電視市場“剪線族”的加速遷徙,用戶多平臺訂閱的付費習慣養成以及印度等海外市場的開拓,擠壓了迪士尼這類傳統機構的生存空間,又為其流媒體轉型留出了起步的舞臺。

    樂觀的投資者認為,用戶規模仍有增長空間,“分餅者”的增加無需焦慮。比如,有分析師即贊同“多個贏家”的判斷,并建議投資者買入奈飛、亞馬遜和迪士尼,作為“對全球流媒體競賽的集體投資”。

    劫持糧道

    流媒體產業不只取代付費電視的主流地位,也開始向線下影院蔓延。

    2015年,奈飛開始投資電影,2018年起每年原創影片超過50部,手握最強大的IP內容,迪士尼不可能任由渠道商自下而上整合產業鏈,然而,只靠體制內的試水和防守型的投資,又不足以應對奈飛。

    2017年以來,由于時任CEO的鮑勃·伊戈爾(Bob Iger)的力挺,迪士尼啟動一系列的外部并購和內部整合,成立直面消費者及國際市場部門(Direct-to-Consumer and International),集中內容和技術架構的資源,以更靈活的經營策略落地流媒體業務,Disney+正是這套組合拳中的重要一招。

    新動作有效回應了轉型流媒體的市場期待,即便在一定時期內會犧牲利潤。

    奈飛最便宜的月費是8.99美元,12.99美元月費的服務套餐最受歡迎;Disney+則是每月6.99美元,迪士尼旗下Disney+、ESON+和Hulu的三項服務打包,月費也只有12.99美元,如果一次性購買三年的Disney+服務,還能享受更多折扣。

    更低定價外,迪士尼也與其他機構捆綁銷售,例如與通信運營商Verizon達成合作,為其無線用戶提供一年免費訂閱。

    在迪士尼內部,支撐流媒體業投入的“現金牛”是線下樂園、IP授權業務,增長均已現瓶頸,尤其樂園業務,正遭新冠肺炎疫情的重創。公司CFO預計,Disney+運營虧損的高值,預計出現在2020年至2022年間,不過,有望5年內盈利,目標能否如期實現,取決于Disney+的內容和體驗。

    反觀奈飛,業務布局則可能因新對手出現被打亂節奏。

    奈飛的收入模型非常簡單——純粹的SVOD模式,不斷投入資金獲取優質內容,以內容吸引付費用戶,用戶規模越大,APRU值 (Average Revenue Per User,每用戶平均收入)越高,收益越高。

    截至2019年Q4,奈飛 在全球擁有1.67億用戶,美國用戶6040萬,海外用戶超過1億。在可預見的未來,用戶增長有賴海外市場驅動,其在印度和東南亞,不斷推出更靈活、更低廉的收費策略,以獲得盡可能多的用戶。

    2019年開始,本土用戶的增長連續三個季度不及預期,美國仍是奈飛的利潤擔當,并以不斷提價來增加APRU值。 奈飛于2014年首次提價,基礎套餐由7.99美元升至9.99美元;2019年初宣布第四次提價,本土的服務價格平均上調13%-18%,漲幅為歷年最大。

    奈飛的“漲價自由”,在未來或將為競爭對手所遏制,不只新增用戶爭奪激烈,還要花更大精力防止存量用戶不被蠶食。

    迪士尼、HBO、亞馬遜、蘋果等玩家殺入戰場固然晚,其收入結構卻更多元,能采取更激進的方式獲得用戶,這樣,奈飛本土的價格策略大概率會趨于謹慎,這又限制其應對全球內容戰爭的“彈藥儲備”。

    即便到今天,外界仍然理想化地以為,流媒體服務進軍海外,能以更大用戶規模分攤內容成本,卻低估所耗費的資源和能力。與全球分銷內容版權不同,流媒體服務要取得足夠的用戶規模,必須拿下當地主流受眾群,做到這一點,要打造符合當地審美文化、由本地創作者參與的內容,鑒于包月或包年的付費模式,本地化內容還須達到一定數量。

    以奈飛為例,進軍日本投資《全裸導演》、打入中國臺灣拍攝《我們與惡的距離》、進入韓國又推《李尸朝鮮》,均是如此,而專為本土打造內容的成本不低,受限于文化和演員,跨區域回報也不易,效果仍尚待檢驗。

    因此,Disney+的入場,在短線減弱了奈飛對本土用戶的控制,影響其平臺APRU值的提升,中線則可能起到“劫持糧道”的效果,影響奈飛在海外整合內容生產資源,最終遏制其延續16年的增長勢頭。

    雙雄合流

    如果說,選擇不同的商業模式和服務形態,是迪士尼與奈飛“術”的差別,那么,驅動二者的核心競爭力,則有“道”的本質不同。

    兩家可謂藝術流和技術流的代表,貨架擺放的邏輯截然不同:迪士尼是二維的有限貨架,奈飛則是三維的無限貨架。貨架的差別,體現了產品變現邏輯的差異,又反作用于產品。

    于迪士尼而言,無論一天24小時線性播出的電視臺,或一年365天排片的電影院,貨架資源非常稀缺,從故事選擇到人物塑造,要打造“通殺”型產品,關鍵要抓住普世價值和大眾喜好,即便觀眾群受限的所謂“類型片”,也要在其領域內爭取“通殺”。

    迪士尼本來的邏輯,就是拿重金打造的“通殺”型產品,搏有限渠道資源,先最大化收視率和票房后,再以一系列授權和線下體驗收割觀眾認同的價值。

    因為電視臺和影院貨架有限,所有內容均參與“競價排名”以爭取展示,專心服務細分群體的內容,很難在統一的收視率標尺下獲得機會,互聯網的貨架卻是無限的,內容生產和消費的邏輯也慢慢被其顛覆,在SVOD模式的流媒體平臺,只要收入能支撐生產成本,內容滿足特定用戶群喜好即可,于觀眾來說,既然有人為我定制生產,何必要委屈自己消費全民的最大公約數?

    最好的創意即便仍能吸引最多的眼球,依舊會成為經典,互聯網時代的頂級IP,卻已經很難長久集萬千寵愛于一身了,這正動搖了IP成為線下樂園核心元素的先決條件。

    技術不只為細分內容提供寬裕的貨架位,也提供了賣得更好的鑰匙——海量的用戶行為數據。

    2013年上線的劇集《紙牌屋》,奈飛將其歸功于大數據輔助決策的勝利,固然存在營銷因素,然而,線上日復一日地觀看,確實累積了可觀的數據:用戶更喜歡看何種類型的內容,在怎樣的片段會按下暫停鍵,反復重刷的劇情有怎樣的特質……對沖基金ValueWorks的首席投資官就說過:“某種程度上來說,這會讓人覺得毛骨悚然,但擁有這些信息是個很大的優勢。”

    只有身在其中,才能理解這些數據的挖掘價值。2014年,愛奇藝就開發了一款“綠鏡”的功能,每個視頻上線后,分析用戶的觀看行為,達到一定播放量的電視劇或綜藝,均能得出一條清晰的用戶喜好曲線,比如,每一幀視頻有多少用戶選擇跳過,有多少用戶選擇重看,有多少用戶選擇關掉,有多少用選擇截圖或分享。

    如此全樣本數據,對于內容生產和運營的作用不言而喻,傳統內容產業,依靠收視率、票房或用戶調研得出的數據,在樣本量和顆粒度上都無法與其競爭。

    數據挖掘外,還可利用技術進行用戶喜好測試,據我所知,奈飛就特別熱衷于ABtest(兩個或以上即將面對大眾的設計版本,在小范圍發布,以數據比較選擇效果最好的版本)。數據來自內容創作和觀看行為,也反向塑造創作和受眾,這就是后來者奈飛可與迪士尼在內容上一較短長的原因。

    用更長期的眼光看,變數遠不止于此,奈飛2019年的新劇《Love,Death&Robots》(《愛,死亡和機器人》),均圍繞未來世界、人工智能、外星人等主題,一共18集,每集時間長度8-15分鐘不等,18個小故事間毫無聯系。這部劇的價值在于其實驗性,擺脫了標準貨架的限制后,內容創作給行業帶來了驚喜。

    同樣是2019年,更具創新意義的互動視頻也出現了,奈飛推出《黑鏡:潘達斯奈基》,國內的愛奇藝不僅上線互動視頻《他的微笑》,同時發布全球首個互動視頻標準(Interactive Video Guideline),并計劃推出互動視頻輔助制作工具平臺——互動視頻平臺(Interactive Video Platform),提供從互動視頻理念到生產及發布流程、互動視頻平臺使用說明等一系列指引。

    5G、VR等技術日益成熟,這些小范圍的探索意味著未來更大可能性。

    迪士尼已親歷過百年科技變革,沒有誰能比它更深刻理解娛樂業要因時而變,流媒體產業的競爭,也因Disney+等新兵而有更多看點。

    在不久前的一次采訪中,身份里德·黑斯廷斯被問及如何看待即將推出的移動流服務Quibi,他的回答是:“這些很棒,但迪士尼是一家了不起的公司,我認為他們會取得巨大的成功……確實有很多娛樂技術公司,我認為,迪士尼是在娛樂方面最需要學習的公司。”

    (作者為流媒體領域資深從業者)

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